¿Qué se aprende en el coaching directivo?

Tengo la costumbre de que en la última sesión de coaching, el coachee identifique todo aquello que ha aprendido. Las cosas que ahora cree y antes no creía, aquello que hace que antes no hacía, las decisiones que ha tomado sobre su conducta futura. Que hable de lo que ha florecido.

La semana pasada terminé mi trabajo con D.

D. es un directivo joven con una gran trayectoria por delante. Llegó a la reunión con una hoja en la que había anotado diez aprendizajes. ¡Vaya, un decálogo! le dije. Lo leyó y se explayó en cada punto. Al final me quedé en silencio con el asombro de descubrir lo que la conversación genera, sorprendido de ese misterio transformador.

Empezó diciendo que esperaba algunas herramientas precisas y al poco descubrió que debía desarrollar una intuición. Esperaba trabajar con recetas y trabajó con creencias. Esperaba precisión y navegamos por aguas confusas que reflejaban luz. Su lista decía:

1. El éxito de mi plan depende de mi (compro la metáfora del barco que se propone un puerto en vez de la piragua que se acomoda al surco de un río diseñado por otro) Yo soy el responsable.

2. He aprendido que como directivo puedo dejar una marca en quienes trabajan con.migo , puedo dejarles una huella, imprimirles un sello. No puedo desaprovechar esta oportunidad.

3. La construcción de la empresa se hace en torno a conversaciones, según me posicione en cada uno de los ámbitos de conversación puedo ser un actor relevante. Quiero estar en esas conversaciones.

4. He aprendido que debo generar una visión positiva de nuestro rol y transmitirla. Ponerle rostro a la visión de nuestra área.

5. Quiero hablar, opinar. Así ejerceré influencia. No quiero omitirme. Muchas veces la gente que está en posiciones de liderazgo no es quien tiene la técnica, puede no remangarse la camisa, pero tiene intuición. He aprendido que quien dirige puede no ser el mejor moviéndose en medio de los árboles, pero debe tener sentido de dirección y expresarla.

6. He aprendido la necesidad de mejorar las habilidades blandas y he empezado a mejorarlas:

a. Percepción

b. Conversación

c. Conjunción de emoción, cuerpo y mensaje

7. Me voy, teniendo claro que la administración del tiempo como recurso escaso y la proactividad, son dos aspectos fundamentales de mi tarea y he empezado a usarlos.

8. He aprendido que es necesario dar descanso al cerebro y al cuerpo., que se puede integrar en la carrera el tiempo de la competencia y el tiempo del descanso. Me voy con tarea en este aspecto.

9. He empezado a delegar. El mensaje mas fuerte que aprendí en este sentido, es que si hay cosas de naturaleza delegable y no puedo delegarlas el problema es mio.

10. He empezado a generar espacios de confianza y de construcción del área y la función, eso implica construir un equipo y definir el estilo de ese equipo, su escuela.

Me voy con mucha tarea aunque vine a que tú la hicieras, sin embargo estoy contento y agradecido.

Cuando D. salió de mi oficina pensé que si hubiera escrito yo el guión de un caso de éxito no lo hubiese escrito mejor y me quedé con una sensación de ser parte de un proceso de transformación que se escapa de mis talentos.

Me puse a mirar alrededor esperando una señal, pero Jéssica me avisó que me esperaban en la siguiente cita. Gracias D, por estar preparado, porque hasta que el alumno no está preparado no aparece el maestro, gracias por constituirme en un apoyo para ese desarrollo. Yo, que tengo tanto que aprender de la vida.

Sobre la flexibilidad

Hace un par de semanas terminé un Taller de "Gestión de Sí mismo" en medio de la naturaleza de una hacienda en Pedro González, un pueblo de la isla Margarita y el equipo que me acompañó consideró que había logrado mi Master en flexibilidad, al aceptar el devenir de cada momento como algo a integrar en el diseño, que volaran los papeles llevados por la brisa, que hubiera que atar el telón de proyección a un mango, que las gallinas formarán también grupos de trabajo, que la iguana se asomará desde las ramas de los árboles. Reconozco y declaro que la flexibilidad es un propósito en mi vida.

Hablamos de flexibilidad y se trasunta que es un concepto que podemos no interpretar igual ¿Qué es ser flexible? ¿Hasta dónde llega la flexibilidad? Parece que en los tiempos en los que vivimos en que aparecen y desaparecen posibilidades, en los que la velocidad de los cambios tantas veces nos supera, cultivar la flexibilidad es un arte.


Me vienen a la memoria los versos de Lao Tse en el Tao Te King:

Los hombres nacen suaves y flexibles.
En la muerte son rígidos y duros.

Las plantas nacen tiernas y dóciles.
En la muerte son secas y quebradizas.

Entonces, cualquiera que sea rígido e inflexible
es un discípulo de la muerte.

Cualquiera que sea suave, abierto y flexible
es un discípulo de la vida.

Creo en estas palabras y a la vez que creo tengo el temor de alguna ceguera a la que llamemos flexibilidad o de que tras la flexibilidad escondamos incapacidades para mantener límites que son cimientos de nuestro edificio. El límite de la flexibilidad es siempre un valor superior. La honestidad, la justicia o el respeto.


En el trabajo en las organizaciones suelo decir y decirme que podemos ser tan flexibles como nos permita la impecabilidad, es decir no puedo llevar mi flexibilidad a trasgredir algo que supone un concepto superior. Podemos preguntarnos entonces ¿Que significa ser impecable? y volveríamos a tener que replantearnos los estándares que queremos en un mundo cambiante. Entraríamos en la circularidad, pero una circularidad plena de contacto con lo que pasa fuera y los valores de un sistema que nos da sentido, una circularidad consciente.

Días después de la reflexión con el Equipo de Capital Humano con el que trabajé en Venezuela, ya en Chile y en una reunién en el Comité de un Banco, Osvaldo Schaerer dijo una frase que anoté de inmediato: "La arquitectura se materializa en un conjunto de restricciones y por ello se encuentra permanentemente desafiada".



Creamos arquitecturas que nos protegen, que ponen tabiques de seguridad, pero de inmediato aparecen necesidades o ideas para derribarlas, queremos casas mas grandes, estancias que no imaginamos antes, ese desafío tiene sentido, es la dinámica del cambio y el progreso, la sabiduría es distinguir entre tabiques y muros maestros, entre murallas y pilares.

Esa distinción hay que tenerla presente en la conversación de coaching directivo.

Las creencias detrás de la gestión

Uno de los regalos que me doy a mi mismo es el de participar en un grupo de reflexión de la Revista Desafío. Cada encuentro es una invitación a la profundidad.

En ese grupo está Sergio Cardone este empresario discreto, tímido, que alza poco la voz, que no busca protagonismo y que tiene un profundo compromiso con la gestión humana. Él me pregunta a mi cómo veo la evolución de la forma de dirigir, qué impacto está teniendo la crisis en las concepciones de hacer empresa. Yo le respondo lo que sé y lo que pienso. Él lo digiere y dice, como si no fuera importante: "O administramos por el amor o administramos por el miedo" y se calla.

Eso es, o administramos por el amor o administramos por el miedo y eso depende de las creencias que hay detrás de quienes tienen empresas y las dirigen ¿Qué piensan de la naturaleza humana, que el hombre es un lobo para el hombre, que somos esencialmente malos o que lo humano es digno y amable y que a través del amor nos hacemos mejores?

La respuesta sin voz que nos demos conduce a estructuras de explotación y control o a estructuras y estilos de desarrollo y creación de comunidades de excelencia.

O administramos por el amor o administramos por el miedo.

Gracias Sergio por recordárnoslo.

Para ser contratado como directivo

Uno de los cambios que he observado en mi trabajo de coach en el último semestre es la preocupación por el empleo y la carrera de quienes me piden coaching. ¿Cómo ser una oferta de interés para el mercado? ¿Qué debo reforzar en mi perfil? Aparecen preocupaciones como éstas y las conversaciones toman estos derroteros. Como consecuencia de la última que tuve esta semana con MM me decidí a escribir esta nota.

Rastreo 5 aspectos importantes, 4 de ellos están recogidos por Larry Bossidy en su artículo "El trabajo que ningún CEO debe delegar" aparecido en la Harvard Business Review en español de Noviembre del 2005. Hago, sin embargo, algunos matices que no me parecen menores.

1. La capacidad de ejecutar y tomar decisiones. Un directivo no es un asesor, a su capacidad de escuchar y hacer análisis debe sumar la de tomar decisiones y asegurar que las cosas se hagan.
2. No estar buscando el peldaño final de la carrera. No tiene que ver con la edad, aunque obviamente esta condición es mas evidente en los ejecutivos mas jóvenes. Me refiero a esa energía de quienes se sienten que aún les queda mucho por recorrer en su carrera y no se acercan a un trabajo como si fuese la Estación Termini. Tiene valor contratar a personas que se sienten dispuestos a seguir aprendiendo y no sólo a capitalizar lo aprendido.
3. Orientación al Trabajo en Equipo, cada vez son menos las tareas que no requieren de otros. La capacidad de trabajar con otros, de abrirse a las redes, de constituir alianzas es un aspecto fundamental en este mundo abierto.
4. La formación amplia y las experiencias múltiples que permitan adaptarse a esos escenarios interconectados y a la posibilidad de adaptarse a nuevos roles, mercados y conocimientos. Considero que estamos de nuevo en una edad de oro del generalismo, aun cuando sea como una capacidad de hablar lenguajes distintos (además de idiomas)
5. La capacidad de manejar la incertidumbre y ser efectivo en escenarios donde no hay la claridad que nuestra mente racionalista podría desear. El manejo del caos y la acción desestructurada como un dato de la causa sobre la que hemos de actuar.
   

Comunidades, individualidades

En "El arte de dirigir" de este mes (el número 62) he escrito sobre la función del líder de crear comunidades de sentido. No es la primera vez que escribo algo y mi pensamiento, a continuación, pretende rebatirme. Estoy acostumbrado a estar a favor y en contra de la misma idea. En el fondo pienso que todos nos encontramos muchas veces en esa tesitura, aunque no lo digamos.

En el coaching aparece permanentemente "quiero algo y también no lo quiero". El trabajo es encontrar el punto de vista en el que queremos estar. Cuando encuentro el punto de vista concreto, la elección se aclara. Quiero algo, pero también me da miedo. El temor tiene que ver con las formas en que expresamos en la práctica lo que queremos. Es tan lógico temer la forma de implementar el capitalismo, como la forma de implementar el marxismo. Las ideas y sus implementaciones no suelen coincidir. En la mitad del camino aparece el egoísmo y cambia el punto de vista.

Mi debate empezó al recordar la frase de Martín Heidegger "El ser sólo se expresa en el silencio" e imaginarme al ser sin intención de usar el lenguaje, para no manipular, para no mentir, el ser siendo. El proceso de ser individuo surge como una forma configurada y propia de separarse del mundo. Entonces...

¿Se opone el concepto de individuo al de comunidad? Hay experiencias alienadoras que podrían llevarnos a responder que sí. No caeré en esa tentación. Hay experiencias que indican lo contrario, que somos humanos al ser sociales.


Ser individuo no es sinónimo de ser aislado. Una expresión libre del individuo es ser con otros, con los que elijo, con aquellos que comparten un sentido conmigo sin que impidan que exprese mi propio proyecto individual.

Esto me faltó en el artículo. El arte de dirigir una organización tiene que ver así con generar una comunidad que logrando la Misión organizacional logre también que avancen las misiones personales de sus miembros. Si pedimos sacrificio no debe ser para que algo ajeno se logre, sino para que mis propios planes sean posibles.


Hacer compatible, converger, lograr que la energía discurra en una dirección pero dentro de una banda ancha. No buscar una sola estrella, buscar un firmamento. Eso requiere generosidad y apertura.

Si le es parece demasiado poético volvamos a Heidegger cuando en "Ser y Tiempo" plantea que la última naturaleza del lenguaje es poética, es decir generadora de mundos y sus imágenes. Con esto me siento mejor con mi propio artículo.

Cuaderno de Anotaciones de un proceso de cambio

Uno de los trabajos interesantes que estoy realizando es la asesoría al proceso de cambio de una importante institución de Chile. Tiene el interés de estar en el frente y cuando se pisa la roca real de este territorio, aparece una y otra vez, inapelable, la constatación de la facilidad con la que omitimos la teoría que hemos elaborado sobre la Gestión del Cambio.

Como dijo Kurt Lewin "No hay nada más práctico que una buena teoría" y esto porque las buenas teorías aparecen como resultado de la recurrencia de la experimentación ¿Por qué entonces no las tenemos en cuenta?

Dos enemigos que están siempre acechando son:

1. La prisa. "Está bien. Eso es importante, pero no podemos permitirnos tardar más de lo debido" ¿Cuánto es lo debido? ¿Cuánto terminamos tardando cuando damos paso y peso a la prisa, entendida ésta como la evitación de ciertas acciones que unilateralmente decidimos considerar superfluas?. Toda construcción requiere de cimientos, aunque sería más rápido empezar a levantar paredes.
   
2. La creencia que nosotros somos diferentes y que aquí no es necesario seguir lo comprobado por otros. Finalmente "Nada de lo humano me es ajeno" (Publio Terencio "El Africano")
   

Este preámbulo es para traspasar a este blog alguna de las notas de mi cuaderno de viaje de esta consultoría.

• Es difícil plantear un cambio si no hay un respaldo nítido de la alta dirección
• Es contraproducente si en el equipo directivo superior no hay una concepción sólida que el cambio es sistémico, estratégico y que les compete a todos colaborar alineadamente. Un comentario de exclusión en este sentido es una bomba de relojería contra el proyecto.
• Cuando un cambio de prácticas implica modificar creencias (la mayor parte de las veces) no se puede elegir para implementarlas a personas que no tengan el perfil de agentes de cambio. No suele funcionar eso de que yo hago el cambio técnico y otros que se encarguen del ablandamiento. El equipo de gestión del cambio es un recurso a disposición de los implementadores, no sustituyen la labor que ellos deben hacer en la interacción relacional con su entorno.

• Se requiere que los principios culturales que se pretenden sean aceptados con auténtico compromiso previamente para que no se aprovechen las dificultades que toda implementación tiene para bombardearlos.
• Primero viene la estrategia, luego la estructura. Eso lo sabemos. Pero también primero hay que definir los roles (que afectan las relaciones de poder) luego los procesos. Cuando planteamos el cambio de los procesos sin haber establecido los roles estamos dejando abierto el campo de batalla por el poder.
• Las competencias y la identidad del equipo de cambio es central para que sean tenidos en cuenta en sus recomendaciones.
• La comunicación realizada por quienes son considerados como los que establecen el "criterio de lo real" (Edgard Schein) es una herramienta permanente que requiere de repetición de mensajes. Y se debe hablar en fácil por mucho que nos atraiga lo difícil.
  
• Tener un conjunto de indicadores visibles que no son los que nos producen la comodidad y el confort produce sentido de premura (John Kotter). Hay una interesante distinción entre premura y prisa.

• La consistencia de todos los factores es clave. La idoneidad de alguno de ellos combinado con la debilidad de otros produce mayor frustración (recuérdese los resultados del Real Madrid de "los galácticos")
• Nada hay mas importante que la voluntad y las competencias de las personas. Querer y Saber, dado que estamos en el supuesto que se puede.

Y ya que estoy pasando al blog las notas de mi cuaderno en esta experiencia ¿Por qué no aprovechar para pasar alguna más intima? Si algo me importa hoy es seguir descubriendo personas a las que admirar. Son cinco los requisitos: Competencia, Rigurosidad, Elegancia de Espíritu, Humor y Humildad. Desde que añadí este último requisito me es muy difícil añadir nombres a la lista.

Anoto hoy el nombre de Osvaldo Schaerer. Y recojo una cita que hizo en la última reunión, porque aunque pertenezca a otro, es suyo el don de la oportunidad de ser dicha:

"El nivel de satisfacción que produce el ser consistentemente mediocre es mayor que el de ser erráticamente excelente"

Desde luego la aspiración es la de ser consistentemente excelente. A eso venimos a la vida y a la profesión, a un camino muy largo, en el que tenemos que aprender que al volver la vista atrás veamos la senda que nunca se ha de volver a pisar.

Ese secreto de estar

Con frecuencia en mis conversaciones de coaching pregunto por lo que mis coachees valoraron en aquellos que consideran que han influido en ellos, en los que interiormente califican como sus líderes personales. Las respuestas no son muy distintas unas de otras y aparece inapelable el concepto de que estaban ahí. "Ella estaba siempre disponible, tú sentias que aunque tuviera muchas otras cosas bajo su responsabilidad cuando estaba contigo, estaba realmente contigo. Eso era notable. La intensidad de su presencia". Esta frase corresponde a una de mis conversaciones recientes.

Hay muchas formas de llamarlo o considerarlo, pero lo cierto es que lo vivimos como una sensación de importancia. Las personas solemos estar presentes en lo que nos importa o al menos estamos de acuerdo que deberíamos. Hoy vivimos una corriente de pensamiento que redescubre esta capacidad de estar presente, de que nuestra palabra, nuestro pensamiento, nuestro cuerpo, nuestra emoción estén alineados en lo que estamos haciendo.

Busco las preguntas que podrían ayudar a estar presente: ¿Qué estoy haciendo? ¿Por qué estoy aquí? ¿Qué pretendo? ¿Qué significa para mi? ¿Por qué me importan estas personas? Eso y respirar profundamente ese oxígeno invisible que, sin embargo, está aquí para mi, para que sea consciente de la vida que vivo, de la palabra que digo, de la palabra que escucho, del momento que esa vida me brinda.

Y es en estos pensamientos que en el blog de mi amigo Santiago Mercado encuentro un artículo que cita a Aristóteles y su "Ética a Nicómaco":

"El que ve, siente (aisthánetai) el ver; el que escucha, siente el escuchar, el que camina, siente el caminar, y así para todas las otras actividades hay algo que siente que estamos ejerciéndolas, de modo que si sentimos, nos sentimos sentir, y si pensamos, nos sentimos pensar, y esto es lo mismo que sentirse existir: existir significa en efecto sentir y pensar. Sentir que vivimos es de por sí dulce, ya que la vida es por naturaleza un bien y es dulce sentir que un bien tal nos pertenece. Vivir es deseable, sobre todo para los buenos, ya que para ellos existir es un bien y una cosa dulce"

Pienso en mis propios líderes y me invade la sensación que eran conscientes de su existir. Tal vez por eso su mirada está aún presente.